Trainer en/of Adviseur?

Elke adviseur kan trainer worden

In 2011 besloot ik, dat ik naast trainen ook wilde leren adviseren. Ik koos voor een opleiding tot gecertificeerd organisatieadviseur bij het SIOO. Al tijdens de eerste opleidingsweek kreeg ik het schokkende bericht dat uit onderzoek is gebleken dat circa 70% van de voorgenomen en door een adviseur begeleidde veranderingstrajecten mislukt!

Leg jij je daar zomaar bij neer? Ik stond te knipperen met mijn ogen en zoals je van een beginneling kan verwachten stelde ik de ene na de andere vraag: ‘Hoe komt dat dan? Wat kan een adviseur daar dan tegen doen? Is er ook onderzoek geweest naar de oorzaken?’ etc. Ik zag de ervaren adviseurs hun schouders ophalen, alsof zij zich er al bij neergelegd hadden.

Schoenmaker, blijf bij je leest

Mijn keuze voor die opleiding kwam voort uit de ervaring die ik had opgedaan als trainer: vaak werd ik gevraagd aan directietafels plaats te nemen, kreeg ik te horen wat het probleem was binnen het bedrijf en welke training zij er al voor bedacht hadden. Als ik dan ging doorvragen waarom zij dachten dat deze training de oplossing zou zijn, bekroop mij het ongemakkelijke gevoel dat ik eigenlijk niet capabel genoeg was om mij met organisatievraagstukken te bemoeien. Trouwens, de betreffende directie zag ik ook steeds ongemakkelijker op de stoelen schuiven bij al die vragen.

Waarom vertel ik je dit?

Zolang ik als trainer actief ben is er een discussie gaande over de effectiviteit van training. Er zijn mensen die beweren dat het geven van training geen aantoonbaar positief effect heeft op organisaties. Een gedegen onderzoek die deze bewering onderbouwt heb ik trouwens niet kunnen vinden, het tegenovergestelde wel. Dus waar komt deze mythe dan vandaan? Ik vind het opmerkelijk dat zowel adviseurs als trainers te horen krijgen dat hun werk zo weinig effect heeft.

Zou het zo kunnen zijn dat:

• de directies waarvan ik te horen kreeg welke training ik moest uitvoeren om het probleem op te lossen, een onderliggend probleem wilden verdoezelen?
• de slechte scoringspercentages van adviseurs voortkomt uit een gebrek aan empathie voor diegenen die de verandering moeten ondergaan?
• de effectiviteit van trainingen omhoog gaat als de trainer kan toetsen of de voorgenomen training wel de oplossing is voor het probleem?

De kunst van het implementeren van verandering

De rol van een adviseur als raadgever is wellicht niet de beste manier om organisatieverandering vorm te geven. Een andere rol in het veranderproces, namelijk die van trainer/adviseur, is naast het geven van advies, ook het uitvoeren van training. Het goed weten is 1, kunnen implementeren is 2. Implementeren vraagt namelijk om synergie tussen adviseren en trainen.

Dat circa 70% van de voorgenomen en door een adviseur begeleidde veranderingstrajecten mislukt, daar leg jij je natuurlijk niet zomaar bij neer. Door het trainen van de mensen die de verandering gaan dragen, daalt jouw percentage ongebruikt advieswerk. Je zal dan wel moeten gaan begrijpen wat het met mensen doet om nieuwe routines, vaardigheden en samenwerking aan te leren. Een ander vakgebied dat ook om andere competenties vraagt, maar elke adviseur kan trainer worden.